Der Business Project Management Blog

Ein Kommentar zum McKinsey Quarterly Artikel zu Erfolgsfaktoren in großen IT-Projekten

Samstag, 3. November 2012

https://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/BT_Operations/Delivering_large-scale_IT_projects_on_time_on_budget_and_on_value_3026

Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value
Large IT efforts often cost much more than planned; some can put the whole organization in jeopardy. The companies that defy these odds are the ones that master key dimensions that align IT and business value.

OCTOBER 2012 • Michael Bloch, Sven Blumberg, and Jürgen Laartz
Source: Business Technology Office

In einer von McKinsey und der BT (British Telecom) Centre for Major Programme Management durchgeführten Studie wird auf die Frage eingegangen, welche Bereiche den Erfolg sehr großer IT-Projekte maßgeblich (positiv) beeinflussen. Das Ergebnis der Studie ist eine Empfehlung, die sich auf vier Kernaussagen reduziert:

focusing on managing strategy and stakeholders instead of exclusively concentrating on budget and scheduling
Also der Verschiebung der Konzentration weg von Projektkosten und geplantem Launchtermin in Richtung Strategie und Stakeholder Managements. Wie in anderen Blogs bereits beschrieben, ist das ein sehr wesentlicher Aspekt im Management von komplexen Vorhaben. Es verlangt aber eine Veränderung der Sichtweise nicht nur im Projektumfeld, sondern auch im Management des Unternehmens.

mastering technology and project content by securing critical internal and external talent
Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten, nicht nur auf der Fachseite, sondern eben auch in der Durchführung von Projekten, sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Projekt. Ein eigentlich offensichtlicher und logischer Punkt, die Realität in Unternehmen macht es aber häufig sehr schwierig, die Verfügbarkeit benötigter Fähigkeiten sicherzustellen. Dieser Prozess startet nicht erst im Projekt, es ist ein fortwährender Qualifizierungsprozess, der sich über die Kultur, das Wissen die Führung und die Strukturen im Unternehmen definiert.

building effective teams by aligning their incentives with the overall goals of projects
Der begrenztem Horizont in Teilfunktionen macht das Management komplexer Vorhaben sehr schwierig. Vertritt jeder Vertreter nur seine eigenen Interessen, ohne Gefühl für das Gesamtgeschehen, so führt diese Einstellung ab der Überschreitung einer kritischen Anzahl von Vertretern zu einem Problem bei der Kompromissfindung in Projekten. Generalisten im Vorhaben sind sehr wesentlich für den “Helikopterblick” und den Erfolg des Vorhabens. Aus diesem Grunde sollte auch der verantwortliche Projektleiter einen generalistischen Blick und das Gefühl für die Gesamtsituation haben. Fachexperten im Management von komplexen Vorhaben haben es hier i.d.R. deutlich schwerer – ihnen fehlt häufig die übergreifende Erfahrung und damit der Blick aufs Ganze.

excelling at core project-management practices, such as short delivery cycles and rigorous quality checks
Agilität bei hohem Qualitätsanspruch. Beides führt zu hoher Motivation – nicht nur im Projektteam, sondern bei allen Beteiligten (Stakeholdern). Die Durchführung von komplexen Vorhaben wie IT-Projekte ist eine Kunst, die sich nicht durch einen Kurs erlernen lässt. Es ist die Kombination aus vielen Bereichen der Wissenschaft, fundierend auf umfangreicher Erfahrung weit über fachliche Einzelexpertise hinaus.

Insgesamt ein hoch interessanter Artikel, der die komplexen Zusammenhänge in großen IT-Projekten, aber auch in allen anderen komplexen Vorhaben verdeutlicht. Die Konzentration auf die genannten vier Hauptargumente hilf sicher bei der erfolgreichen Umsetzung. Es gilt jedoch, diese Aspekte schon deutlich vor dem Start der Umsetzung und Implementierung im Auge zu behalten und aktiv anzugehen.

 

Mein persönlicher Kommentar zum Artikel:
I think that all of the above comments and the article itself cover almost the full truth. These projects are a mix of strategy, structure, stakeholder management, and all the other theoretical findings. But one thing is the most important of all: all the stakeholders must share a clear and consistent view of the project’s business scope right from the start. Convergence in all business and technical units—long before technical realization and implementation starts, and during the entire project—is the key.

Struktur von Anfang an…!

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