Der Business Project Management Blog

Strategiepapiere und deren Nutzlosigkeit bei unzureichendem Stakeholdermanagement

Samstag, 22. Dezember 2012

In einem aktuellen Projekt konnte ich gerade wieder folgende Erfahrung machen: Strategen haben sich lange Zeit genommen, den idealen Wurf für die zukünftige Gestaltung des Geschäfts zu machen. Alles ist über viele Monate theoretisch bedacht und analysiert worden: man hat die richtigen Ansatzpunkte gefunden, über die sich das Geschäft optimieren und vergrößern lässt. Leider hat man über den gesamten Verlauf der theoretischen Konzeption vergessen, dass es für dieses Konzept auch Befürworter außerhalb der Strategieabteilung bedarf und diese ein eigenes Bild von der Zukunft und deren Gestaltung haben.
All die Folien, die durchaus sehr wertvolle Erkenntnisse zu Tage brachten, haben jedoch ihr Ziel verfehlt, da sie von niemandem gelesen und verstanden wurden, außer den Strategen selbst. Da ist von revolutionären Ansätzen und großen Veränderungen die Rede. Die betroffenen Bereichs- und Geschäftsverantwortlichen sehen sich dadurch aber unter Druck gesetzt und in ihrer Macht beschnitten. Will man ihnen auf diesem Wege sagen, dass sie ihr Geschäft nicht im Griff haben? Oder möchte man Ihnen ihre Macht nehmen? Wie stark muss sich ein Geschäftsverantwortlicher schon aus Prinzip auflehnen um sich von der Strategie nicht „entmündigen“ zu lassen?
Es liegt natürlich nicht an den Strategen und Ihrem Vorgehen allein, dass dieser Zustand eingetreten ist. Es ist vielmehr eine organisatorische Besonderheit, die so besonders gar nicht ist. In einer Unternehmensorganisation mit ihren provozierten Inselstrukturen wird ja regelrecht darauf hingearbeitet, Arbeitsergebnisse möglichst lange reifen zu lassen, bevor sie an die „Öffentlichkeit“ gegeben werden. Man will ja schließlich perfekt sein und nebenbei würde die empfangene „Insel“ das halbfertige Dokument samt seinem Ersteller in der Luft zerreißen. Das stimmt leider für die meisten (Groß-)Unternehmenskulturen. Nun stimmt aber auch, dass die gleichen Kulturen auch behaupten, dass die fertigen Konzepte viel zu detailliert seien und sie keiner mehr versteht. Fragt sich also, was wohl das kleinere Übel ist…
Die Antwort ist denkbar einfach: Bindet man die „Empfängerinsel“ frühestmöglich aktiv in die Entstehung ein, so bekommen deren Vertreter das Gefühl der Einflussnahme und Mitverantwortung. Die Informationen über Inhalte des Konzepts werden früher diskutiert und in den eigenen Reihen verbreitet. In Folge dessen entsteht – fast unmerklich – eine frühe, intensive und breitbandige Unterstützung für das Konzept. Und nebenbei machen sich Umsetzer bereits Gedanken um die Umsetzung.
Meine Empfehlung also an alle Geschäftverantworlichen und Umsetzer ist es, sich möglichst früh mit den Plänen der Strategie auseinanderzusetzen. Den Strategen und strategischen Konzeptionisten empfehle ich, möglichst früh den interaktiven Austausch auf breiter Ebene zu suchen. Dieser offene Austausch setzt natürlich ein vertrauensvolles Verhältnis der involvierten Personen untereinander und ein geschlossenes Verständnis von Geheimhaltung voraus, ist aber entgegen der hierarchisch-monarchischen „Order de Mufti Methode” einer der erfolgversprechendsten Ansätze der Strategie-Exekution!

Struktur von Anfang an..!

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