Der Business Project Management Blog

Teambesetzung – unbegrenzte Führungsspanne im Projekt?

Donnerstag, 31. Mai 2012

 

 
In sehr komplexen Businessprojekten, deren Ziel beispielsweise die Neukonzeption eines Geschäftskonzeptes und dessen Implementierung in Organisation und IT ist, sind in der Regel sehr verschiedene Bereiche einer Organisation und deren funktionale und hierarchische Unterstrukturen involviert. Die Zusammensetzung eines für die Verwirklichung dieser Ziele verantwortlichen Teams wird entsprechend komplex sein und schnell eine nicht handhabbare Größe erreichen.

 

In diesem Blog möchte ich aufzeigen, wie schnell ein Team trotz intensiver Bemühungen die maximal handhabbare Personenzahl erreicht und zu welchen Problemen eine zu große Führungsspanne im Projekt führt. Als Beispiel sei hier ein wahrer Projektstart beschrieben, wie er so oder ähnlich sicher vielfach in großen Unternehmen stattfindet.
Es war eines der zahlreichen Projekte für welches ich die multifunktionale Verantwortung als Projektmanager, Prozessexperte und auch als Konzepteigner hatte. Es handelte sich um ein Geschäftskonzept, welches noch nicht in seinen Feinheiten definiert und auch noch nicht evaluiert war. Alles was vorlag, waren ein paar einzelne Seiten PowerPoint, die eine wage Aussage zum Konzept machten, sich aber in keiner Weise um die Implikationen und Aufwände der genauen Definition und dessen Umsetzung und Implementierung befassten.
Im Grunde  also der typische „Henne-Ei-Start“ eines Vorhabens: wir wissen nicht so genau, was wir wollen, brauchen aber unbedingt Leute die sich um die Umsetzung kümmern. Welche Leute, für was? Eigentlich ist eine solche Situation schon schwierig genug, kam hier jedoch noch hinzu, dass der Launch Termin bereits in sehr naher Zukunft feststand. Die Live-Schaltung der sog. IT-Releases, die die notwendige IT-Unterstützung des Geschäftsbetriebes (BSS – Business Support Systems) nach Launch sicherstellen sollten, war bereits „unumstößlich“ für einen festen Zeitpunkt terminiert. Also noch vor einem strukturierten Projektstart musste bereits die Umsetzung starten, um die vorgegebene Timeline irgendwie einzuhalten. Das Ganze, ohne genau zu verstehen, wie das Konzept am Ende genau aussehen wird…
Als erstes musste also zunächst mal der vorhandene Ansatz zum Konzept daraufhin analysiert werden, welche Bereiche im Unternehmen durch das Konzept betroffen sind und wie deren Beteiligung am Projekt aussehen könnte. Diese Analyse erfolgte anhand einer ersten Grobeinteilung des Vorhabens in deren Funktionsblöcke. Funktionsblöcke, die für das zu schaffende Geschäftskonzept konzipiert und aufeinander abgestimmt werden mussten. Derer waren es zu diesem Zeitpunkt 12, später kam noch ein weiteres, 13. hinzu.

Das Ergebnis dieser Erstanalyse zu betroffenen und involvierenden Bereichen des Unternehmens, ergab in Summe 6 verschiedene Geschäftsbereiche bzw. Organisationseinheiten und darunter ganze 19 Abteilungen die Ihren Anteil für einen reibungslosen Massenmarkt-Launch leisten mussten bzw. sollten. Angefangen bei der Rechtsabteilung über Controlling, Marketing bis zum Kundenservice waren so gut wie alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens involviert.

Aus der Not heraus, dass wir unter extremem Zeitdruck standen, musste schnellstmöglich ein Kernteam zusammengestellt werden, welches die 19 Abteilungen vertreten und die 12 Funktionsblöcke inhaltlich abbilden konnte. Aus diesem Grund habe ich als gesamtverantwortlicher Projektleiter alle betroffenen Bereichs- und Abteilungsleiter zu einem 3-stündigen Workshop eingeladen in dem ich das Konzept (soweit wie beschrieben = 1 PPT) und die oben beschriebenen Ergebnisse der Bereichs- und Funktionsblockanalyse vorgestellt habe.

Verantwortlichkeitsmatrix, Business Project ManagementUm in der Kürze des Workshops (man bekommt die genannten Menschen ja so nie wieder zusammen in einen Raum..) möglichst effizient durchzukommen und gemeinsam Ansprechpartner benennen zu können, habe ich im Vorfeld eine Verantwortlichkeitsmatrix nach dem RACI-Prinzip (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) vorbereitet. Sie bestand aus den jeweiligen Fachabteilungen in der einen Achse und den Funktionsblöcken in der anderen Achse (siehe Bild). So wäre es eigentlich ein Leichtes gewesen, die jeweils für einen Funktionsblock verantwortliche Fachabteilung samt einer Ansprechperson (später der Vertreter im Kernteam) zu benennen. Nachdem sich „nur“ 13 Funktionsblöcke fanden, hätten wir unter der Voraussetzung, dass jeder Funktionsblock von einem anderen Verantwortlichen vertreten werden muss und es keine Doppelverantwortung gibt, eigentlich mit einem Kernteam von max. 13 Personen auskommen sollen (was übrigens die empfohlene Anzahl von 6-9 bereits weit überschreitet!).

Leider war das aber nicht der Fall…Obwohl das Top Management zumindest informell hinter dem Projekt stand, brauchte es zunächst einmal mehrere Tage intensiver Diskussionen, Macht- und Kompetenzspiele, bevor überhaupt alle betroffenen Bereiche einen (oder mehrere) Vertreter benannt haben. Der Launch Termin rückte unaufhaltsam näher und wir hatten noch nicht einmal das Kernteam zusammengestellt, geschweige denn dass wir wussten, was wir eigentlich genau machen wollen oder sollen.

Nachdem sich dann endlich alle Bereiche geeinigt haben, wen sie schicken werden, hatten wir ein „Kernteam“, bestehend aus geschlagenen 26 Personen! Mit diesem vermeintlichen Kernteam sollte ich also die Verantwortung für die termingerechte Umsetzung des Vorhabens übernehmen – ein wahrhaft höllisches Vorhaben! Das hier nicht mehr von einem Kernteam gesprochen werden kann, liegt auf der Hand. Nichts desto trotz blieben die verantwortlichen Bereichsleiter lange bei Ihrer Position, dass es dringend erforderlich sei, 3-5 Personen aus Ihrem Bereich zu schicken. Schließlich sei es ja ein hochkomplexes Vorhaben und man könne es keinem einzelnen Fachvertreter zumuten, seine direkten Kollegen aus dem eigenen Fachbereich zu vertreten… Hmm!

Und nun zur eigentlichen Grundfrage: Wieso können Fachvertreter keine 5 Personen in einem Kernteam vertreten? Und noch wichtiger: wie soll ein Projektleiter 26 Fachvertreter aus verschiedensten Fachbereichen direkt koordinieren? Irgendetwas stimmt hier in den Relationen offensichtlich nicht!

Die Antwort ist: er kann es nicht! Ganz besonders dann nicht, wenn den Fachvertretern nicht klar ist, was in einem solchen Vorhaben überhaupt auf sie zukommt, diese noch nie in einem Projekt gearbeitet haben und die dahinterliegende Organisation keinerlei Prozessunterstützung für ein solch einzigartiges Vorhaben bieten kann.

Die Konsequenzen eines derart zusammengesetzten „Kernteams“ sind u.a.

  • Zusammenkünfte im Team können niemals spontan erfolgen, wenn nicht zufällig alle Beteiligten in einem festen räumlichen Umfeld beieinandersitzen. Die Organisation von Treffen wird an sich schon zu einem kleinen Projekt, vor allem wenn keine Räumlichkeiten zur Verfügung stehen (was nach meiner Erfahrung nie der Fall ist).
  • Endlose Detaildiskussionen in den regelmäßigen Abstimmungsrunden zwischen den verschiedenen Fachvertretern der selben Fachabteilung
  • Der Projektleiter ist in Teammeetings immer auch der Diskussionspartner für die Fachexperten. Eine zielgerichtete Moderation zuweilen unmöglich.
  • Endlose lange Teamsitzungen, da ja schließlich jeder zu Wort kommen will und muss. Wie sonst bekommt der Projektleiter ein Komplettbild vom Projektstatus?
  • Kommunikationsprobleme zwischen den einzelnen Kernteamvertretern aufgrund des fachlichen Tiefgangs (was versteht Abteilung A schon von Abteilung B?).
  • Unmut aufgrund der endlos lang diskutierten Themen (der Tellerrand jedes einzelnen wird durch seinen eigenen Mikrokosmos definiert)
  • Totale Überforderung des Projektleiters durch die Vielzahl der Themen und Verantwortlichkeiten. Übersicht und Struktur sind nicht oder nur nur bedingt erreichbar.
  • Verantwortungsschiebereien innerhalb der Fachabteilungen. Wenn sich zwei oder mehr Fachvertreter um eine Aufgabe drücken, bleibt sie am Ende bei dem Projektleiter hängen. Eskalationen zur Klärung der Verantwortlichkeit werden zur Tagesordnung.
  • Ein Teamgedanke stellt sich nicht oder nur spät ein. Das Inseldenken wird durch mehrere Vertreter einer einzelnen Fachabteilung noch verstärkt
  • Frustration bei engagierten und erfahrenen Teammitgliedern, weil diese die Vorteile effizienter Teams kennen und sich nur gegen ihren Willen an solchen Teams beteiligen.

All diese Punkte machen deutlich, wie sehr ein so zusammengesetztes Team die effiziente Zusammenarbeit einschränkt oder gar verhindert. Das Team beschäftigt sich mit sich selbst und ist nicht in der Lage den Performing-Modus (gemäß Phasenmodell nach Tuckman) zu erreichen. In dem von mir beschriebenen Projekt kam noch hinzu, dass die benannten Fach-Teammitglieder untereinander keinen Austausch pflegten und regelmäßig ausgetauscht bzw. vertreten wurden. Das führte letztlich auch zu einer deutlich erschwerten Kommunikation in die betroffenen Fachbereiche und damit zu Intransparenz und Unzufriedenheit auf allen Ebenen (für die natürlich der Projektleiter die Verantwortung trägt)

Bei komplexen Vorhaben gilt es, sich auf eine Kernteamgröße von 6-9 Personen zu beschränken und diesen ganz klare Verantwortlichkeiten zu geben. Die Ziele dürfen durchaus abstrakt und übergreifend sein, das läßt den Beteiligten Handlungsspielraum und schafft Motivation durch Kreation. Die ausgewählten Personen brauchen Erfahrung in der Projektarbeit und die Fähigkeit zur Abstraktion und Strukturierung komplexer Vorhaben. Und nicht zuletzt brauchen sie die Fähigkeit, fachliche Teams im eigenen Bereich zu führen. Wenn die Zusammensetzung des Teams stimmt und das Team den Performing Modus einmal erreicht hat, wird man sich wundern, wie effizient auch bei sehr komplexen Vorhaben zusammengearbeitet werden kann…!

Manfred Damsch

Struktur von Anfang an…!

Logo
Ihren XING-Kontakten zeigen

 Über XING empfehlen

Kommentarfunktion geschlossen